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Perché le persone lavorano?
Se sei un manager, la tua risposta a questa domanda determinerà il tuo approccio alla motivazione della tua squadra e potrebbe anche definire il modo in cui la tua squadra pensa al loro lavoro.
Douglas McGregor, psicologo sociale e professore al MIT, ha studiato relazioni tra manager e dipendenti e, nel 1960, ha sviluppato un concetto che ha chiamato X Y Theory of Motivation. Secondo McGregor, i manager aziendali fanno una delle due ipotesi sulle motivazioni dei loro dipendenti-ipotesi X o ipotesi Y.
Se sei un manager ottimista, ti attieni alla Teoria della motivazione Y. Credi che i tuoi dipendenti si preoccupino del loro lavoro e credono che, attraverso il loro lavoro, possano ottenere qualcosa di utile, far progredire la loro carriera o affrontare nuove sfide. Il tuo staff, credi, vede il lavoro come un'opportunità-non solo un requisito. Vedete le persone come intrinsecamente attive e creative, disposte a fare ciò che serve per ottenere risultati.
Se sei un manager più pessimista, credi nella X Theory of Motivation. Presumi che i tuoi dipendenti abbiano una sola ragione per lavorare: vogliono fare più soldi nel minor tempo possibile. Lavorano, credete, semplicemente per mettere un tetto sopra le loro teste e il cibo nello stomaco. Le persone, tu senti, sono fondamentalmente pigre e irresponsabili-motivati a fare il meno possibile e a prendere tutto ciò che possono ottenere.
McGregor credeva fermamente che la teoria Y avrebbe avuto maggiori probabilità di produrre risultati positivi per i manager: dipendenti motivati e felici che si assumono attivamente la responsabilità di aumentare la produttività, gestire i problemi e migliorare i prodotti e i processi in modo creativo. Secondo McGregor, i manager che si fidano delle motivazioni dei propri dipendenti e credono nelle proprie capacità sono in grado di costruire un ambiente di lavoro più partecipativo e creativo. Quando ciò accade, i dipendenti sono più felici nel loro lavoro-e, di conseguenza, più disposto a lavorare sodo e rimanere fedele al business.
I teorici di X, secondo McGregor, avrebbero probabilmente messo in atto i tipi di regole e sistemi che avevano reso la vita sgradevole per i dipendenti sin dal 20esimo secolo. I cronometri, le penalità per non aver raggiunto gli obiettivi e altre "conseguenze", ha creduto, hanno creato più problemi di quanti ne abbiano risolti.
Le teorie di McGregor erano rivoluzionarie per il suo tempo, e oggi la teoria di Y è molto più diffusa che mai. Da Microsoft a Zappos, i manager danno ai dipendenti una responsabilità sempre maggiore per i propri progetti e risultati.
In che modo la prospettiva di un manager sulle motivazioni dei dipendenti cambia il modo in cui lavorano i dipendenti? Se mantieni la teoria della motivazione X, farai alcune ipotesi sul modo migliore di gestire i tuoi dipendenti. Per esempio:
Se credi nella teoria della motivazione Y, avrai un approccio alla gestione molto diverso. Per esempio:
Se tutto ciò suona come un annuncio per la Teoria della motivazione Y, lo è-ma non è tutta la storia. Sì, c'è molto da dire per essere un manager di Y Theory, ma il mondo reale è solo un po 'diverso dal mondo teorico, e i veri impiegati raramente si adattano perfettamente a qualsiasi modello di gestione aziendale.
Se sei un tipico 21st manager del secolo, hai sentito parlare molto dei meriti dei team guidati dai dipendenti, della collaborazione e del luogo di lavoro creativo. Sai che molte persone rispondono bene all'ottimismo e hai imparato un sacco di tecniche per migliorare il morale, aumentare il coinvolgimento dei dipendenti e migliorare le opportunità di sviluppo e crescita dei dipendenti.
Ma prima di assumere automaticamente che sei un manager di Teoria Y (o dovresti esserlo), fai un passo indietro rispetto alla teoria e considera gli esseri umani con cui lavori. Quanto bene avrebbero fatto in un mondo a Y? Le probabilità sono, alcuni farebbero bene, ma altri avrebbero un momento molto difficile.
Per cominciare, è importante considerare le persone reali che gestisci-persone che sono molto diverse l'una dall'altra. Certo, alcune persone sono davvero motivate, coinvolte ed entusiaste del loro lavoro. Ma ci saranno sempre impiegati che sono bloccati in posti di lavoro che odiano e stanno segnando il tempo fino alla pensione. Sì, ci sono persone che trovano opportunità creative per essere stimolanti e amano la sfida di proporre nuove idee. Ma ci sono anche individui motivati da sistemi che premiano la puntualità e trovano difficile o doloroso innovare su richiesta.
Inoltre, i luoghi di lavoro positivi e ottimistici possono generare dipendenti allegri, ma la felicità non è sempre la via più diretta per il miglior risultato aziendale. Ad esempio, il dipendente che si è auto-motivato e impegnato può essere più interessato al proprio percorso professionale che ai profitti aziendali. Il dipendente che è incoraggiato a seguire la sua musa creativa può avere un tempo meraviglioso per farlo, ma può avere difficoltà a mettere le sue idee in una forma utilizzabile in modo tempestivo.
Secondo l'Economist, il grande sociologo Abraham Maslow è rimasto molto colpito dalla Teoria X Y, "... così tanto che ha cercato di introdurre Theory Y in un'azienda californiana di elettronica, ma ha scoperto che l'idea nella sua forma estrema non funzionava bene. Tutti gli individui, ha concluso, per quanto indipendenti e maturi, hanno bisogno di una qualche forma di struttura intorno a loro e di una certa direzione da parte degli altri. Maslow ha anche criticato Teoria Y per la sua "inumanità" per i deboli, e per coloro che non sono capaci di un alto livello di auto-motivazione ".
La lezione da trarre dall'esperienza di Maslow-e dalla gestione del mondo reale-è che ci sono sia X che Y in ogni dipendente. Di conseguenza, c'è-o probabilmente dovrebbe essere-un po 'di X e Y in ogni buon manager.
Quindi, quando è il momento giusto per interrompere i fermi creativi, incoraggiare l'innovazione dei dipendenti e aumentare le opportunità di input e auto-realizzazione dei dipendenti? Quando hai un gruppo di dipendenti altamente motivati, ambiziosi e creativi che hanno aderito alla tua azienda non solo per guadagnarsi da vivere, ma anche per la reputazione della tua azienda nel creare ... la reputazione. In altre parole, è logico sottolineare Teoria Y quando sei un'azienda high-tech con un grande nome e una reputazione mondiale. Mentre quella descrizione ovviamente si adatta a Google e Apple, si adatta anche a Microsoft leggermente più stizzosa.
In un articolo pubblicato su ManagementLab, la gestione di Microsoft è descritta come la ricerca di un modo ideale per interagire con "Generazione Y", che vengono descritti come "... essere assunti perché vogliono essere lì. Sono acuti e tendono a fare molte cose oltre ai loro normali doveri-molto spesso questo è ciò che devi fare per essere notato. "
L'articolo presenta il manager Ross Smith, che è stato sfidato a motivare una squadra giovane di 85 assunzioni recenti. Ha iniziato conducendo un sondaggio e ha appreso che:
"Più di un terzo della squadra ha una laurea o un master, il che è molto insolito. E dal sondaggio annuale dei dipendenti, sapevo che le persone si sentivano sottoutilizzate. La natura del nostro lavoro è insolita-è intenso e meticoloso, ma fluttua e scorre, il che significa che a volte c'è una capacità inutilizzata in termini di capacità intellettuali e persino di sforzo. E, naturalmente, se hai il dottorato alla Carnegie Mellon University e stai facendo alcuni test manuali per verificare un pezzo di codice, è logico che ti sentiresti sottoutilizzato. Quindi mi ha fatto pensare a cosa potremmo offrire a queste persone per capire come applicare quel talento? "
Per soddisfare le esigenze del suo team di persone estremamente istruite, ambiziose e giovani, Smith ha inventato una varietà di idee per liberare il talento senza perdere la lealtà. Le sue idee andavano da eventi di brainstorming a esercizi di costruzione della fiducia, definizione del ruolo personale e giochi di produttività.
Tutto ciò ha avuto un impatto profondamente positivo sul suo staff. Secondo l'articolo, i tassi di fidelizzazione dei dipendenti sono aumentati, insieme alla produttività e al coinvolgimento. Questo miglioramento è attribuito al fatto che i dipendenti hanno una migliore comprensione del lavoro degli altri e un maggiore apprezzamento per l'esperienza reciproca.
Per Ross Smith, la sfida era coinvolgere, motivare e soddisfare gli ego di un grande gruppo di dipendenti giovani, creativi e ambiziosi. Teoria Y, con il suo focus sull'autorealizzazione, era un modo ideale per pensare a questi individui. Ma non tutte le aziende sono Microsoft, e non tutti i gruppi di Microsoft si adattano alla descrizione dei dipendenti di Smith Y.
Sì, ci sono persone creative e ambiziose che seguiranno con entusiasmo chiunque offra una "carota" sotto forma di crescita di carriera e realizzazione personale. Ma ci saranno sempre altri per i quali il lavoro è solo un lavoro. Forse queste persone stanno trovando la loro realizzazione personale in famiglia, hobby o interessi secondari. Forse stanno lottando finanziariamente e stanno lavorando due posti di lavoro. Forse hanno difficoltà a trovare un equilibrio tra la vita di casa e quella lavorativa, e devono andare in strada alle 17:00 per essere disponibili per i bambini piccoli.
Quando la tua squadra è composta interamente da lavoratori come quelli del gruppo di Smith, si tratta di rendere il posto di lavoro emozionante e le possibilità infinite. Ma quando la tua squadra-come la maggior parte delle squadre-include anche persone per le quali il lavoro è lavoro, alcuni elementi della Teoria X sono fondamentali. Sì, le opportunità di crescita personale sono importanti, ma lo sono anche i buoni strumenti vecchio stile come i bonus per i programmi di produttività e incentivi.
E quando l'accentuazione del positivo non è sufficiente, potrebbe essere necessario tirare fuori il bastone-quegli orologi molto odiati ma efficaci, le valutazioni dei dipendenti e altri strumenti per mantenere i dipendenti concentrati sulle loro responsabilità sul lavoro. Dopotutto, non tutti manterranno il naso alla macina solo perché si preoccupano della qualità dei coltelli.
Graphic Credit: Carrot disegnata da Ilsur Aptukov del progetto Noun.
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